北控李力等12位环保企业家畅谈2015年创新实践和2016年企业宏图

“未来已来，只是尚未流行。”在1月17日，E20俱乐部年会上，E20环境平台高级合伙人代维昭表示，创新是一个特别迷人的字眼。E20俱乐部年会以“我的未来在生态里”为主题，引起了现场近200位环保企业家的共鸣。在纵深领域的优秀企业，如何在变革与创新中完成价值挖掘创新？

E20环境平台首席合伙人傅涛指出，对企业来说，创新是把知识变成钱，而研发是把钱变成知识。在快速迭代的时代，企业创新就是围绕客户需求组织核心价值，形成核心产品。在生态年会现场，12位环保企业家代表分享了，企业在过去一年中，做了哪些创新实践，接下来的一年中有哪些创新规划？他们是北控水务集团有限公司常务副总裁李力、北京首创股份有限公司总经理刘永政、北京碧水源科技股份有限公司总经理戴日成、威立雅中国（中国区）副总裁/董事总经理黄晓军、中环保水务投资有限公司总经理王堤、博天环境集团股份有限公司董事长赵笠钧、金科水务工程（北京）有限公司总裁张慧春、杭州锦江集团有限公司副总经理王瑞红、湖南万容科技股份有限公司董事长明果英、青岛天人环境股份有限公司董事长曹曼、北京嘉博文生物科技有限公司总经理黄卫华、广州新之地环保产业有限公司董事长夏志祥。

国有重资产企业代表

北控水务李力：引进专业公司，激发更大潜能

在2013年，北控水务上市已5年时间，保持了高速增长，适应了市场和客户的需求，但此时我们内心也非常担心，企业发展动力和发展红利是否已经耗尽？此时开始深刻体会到变革创新的必要。李力介绍，这时候北控水务开始思考，随着市场的日新月异，如何才能保持企业的发展动力？在2013下半年，北控水务提出了组织变革，在战略管理、人力资源及文化建设三个方面开始寻求创新和突破。为了一个宗旨：如何进一步激发组织活力，使生产关系适应和促进生产力发展。

战略管理方面与罗兰贝格合作。引进专业机构北控水务最大的收益是新的思维被激发，产生充分的“化学反应”，形成了新的五年战略规划。我们回答了企业发展战略的三个核心问题：

1、在哪里赚钱？即企业战略，如何占据一个有利的目标市场；

2、怎样来赚钱？即经营战略，如何采取一种有效的营利策略；

3、让谁去赚钱？即组织战略，如何组建一支有力的执行团体。

实际上，北控水务用了差不多1年的时间，从集团到各个板块再到区域，解决了这三个问题。从业绩上来看， 2014、2015年，两年间北控水务仍然保持有质量的高速增长，基于存量的利润增长保持40%的增长，并且每年有500万吨新的增量。2015年势头更加迅猛，差不多有超过700万吨的新的增量。

人力资源方面。北控水务引进了专业机构怡安翰威特公司，进行了多方面的人力资源管理实践：

1、与我们国家军队改革相似，即军委管总、军种主建、战区主战。军种主建非常关键，把公司的人员梳理为十多支专业人才队伍，相当于各军种，虽然这十多支人才队伍分布在各个板块和部门，但由各军种主抓本专业人才队伍的建设提升。

2、核心干部人才培养量身定做。咨询公司提出了一个颠覆以往观念的说法，高潜质干部人才的培养一定要量身定制。可能需要3-5年的私人定制，才能走到需要的高度。

3、跨行业引进领先公司多元化人才，推进团队人才升级。

4、解决产出单元资源配置问题。由于北控水务的正式结构是各线部门式结构，各项目的产出单元是各区域及各项目部或小组，他们属“小循环”，直接创造了市场价值，但是产出单元必须给予足够的资源配置。因此公司在提出去中心化、分布式结构之外，还要解决“小循环”的真实产出问题。

5、北控水务在混合所有制基础上进一步推出了事业合伙人制。

除了发展战略和人力资源管理外，北控水务在文化建设上也做了很多创新，引进了同心动力咨询公司，传承和发扬优良的文化基因。

另外，北控水务在组织流程的内控和企业信息化等方面也开始进行思考和创新。

首创股份刘永政：开放合作、创新共赢

刘永政介绍，从2015年到2016年，首创股份会围绕企业“十二五”战略规划的总结和反思来编写“十三五”战略规划，以此为契机提出从2015年9月份到2016年一季度，围绕首创股份的愿景、责任、使命等几条主线从规模拓展、能力建设、组织创新、机制创新等方面，组织整体工作。

刘永政表示，开放合作、创新共赢是贯穿其中的两个主要思想。希望通过一段时间的工作，使组织的效率、绩效再提升一个层次。从2016年开始，实现公司的竞争性和内升性的双增长。

中环保水务王堤：在三大方面实现创新与变革

中环保水务是一个国企平台，2015到2016年，大概从三个方面做了创新：

第一，资源重组，对内部资源进行调整；

第二，结构调整，主要是资本结构调整；

第三，加大新旧推广和“一带一路”的参与。在新技术应用上， 2016年中环保水务会推出一到两个示范项目，比如无人值守的项目，或者是花园式工厂等。

民营企业与外资企业代表

碧水源戴日成：2015年做了三件事，离1000亿的梦想又近了一步

创新已经深植到碧水源的骨髓里了。戴日成介绍，碧水源的创新，首先是10年前推出的MBR，通过MBR把碧水源推上资本市场，市值还不错。2015年，碧水源做了三件事，两件事是金融方面的，一件是产品方面的。

第一件事：2015年，碧水源将PPP公司—云南水务推上了资本市场，实现了当初碧水源与政府合资方的承诺。

第二件事：对公司股权结构做了改造。原来碧水源的股权结构都是民营的，2015年公司引进了国开行，实现混改，可以说是反向PPP，把国开行作为主要股东引进来，这样碧水源和资本市场的纽带就更好、更健康，投贷结合会更顺利，同时也增长了公司的自有资金。

第三件事，戴日成认为，第三件事是碧水源2015年干的最漂亮一件事，完成了DF膜的产业化，有200万平方米的生产线，在供水和污水方面也取得了一些成效。戴日成介绍，以前每天都在讲水处理，那么是不是可以做水分离。通过水分离把问题解决，把原来复杂的事简单化。而DF膜是实现水分离的核心产品。在自来水方面。DF膜对自来水的净化率，远远超过臭氧活性炭加超滤，成本也不相上下，这对饮用水的深度处理会有很大影响。

创新是碧水源一直在做的事情，希望DF膜能够让碧水源从500亿做到1000亿。

威立雅黄晓军：从双赢角度考虑环境问题的解决

2016年重要的关键词就是变革与创新。

对威立雅来说，可能很多人认为当初它进入中国市场，带来的是资本和资金运作。

“是，也不是。”

也有人认为，威立雅为中国市场带来的是先进技术。

“是，但是，不是全部。”

威立雅给行业带领了一批志同道合者。

“是，但是还有更重要的。更重要的是，对进入中国市场的商业模式和产业发展趋势的思考和实践。”

20世纪90年代末，威立雅进入中国的时候，带来了以BOT为核心的PPP模式，开拓中国市场。

2000年后，随着资本市场的迅速发展和介入。威立雅逐渐回归到自己的老本行，以运维合同为核心的第三方治理，不断在创造和推动实践。2008年左右，经济危机严重，威立雅开始思考，环境问题不仅仅是人类生活和经济活动带来的，关键在于能源和资源开发、运输、生产及加工中所产生的负作用。那么是不是回归到源头上，才能更好的解决环境问题。

2009年以后，受全球金融风暴的影响，企业发展非常困难，在这样的情况下让企业拿出真金白银去解决环境问题，难度很大。当时威立雅的思路是，能不能不仅只是让企业掏钱来解决环境问题，也可以通过环境问题的解决，给实业带来新的收入。这时候，威立雅凭借先进的开发技术，依据三大产业支柱，水、固、气等几大业务块，开发逐渐转型成为二次能源资源管理公司。

黄晓军介绍，比如说污水处理中的污泥，可以厌氧消化、发电、提取沼气等。实际上也可以通过现有的技术，从污泥当中提取新一代的生物塑料。通过这种模式威立雅由一家纯环境服务商，转型成二次能源开发和能源管理商，不仅仅为环境企业创造了二次价值和收入。同时给客户带来了新的现金流，降低了客户的成本。黄晓军表示，这样才能形成良性的互动，让环境人和客户，在解决环境问题的同时得到经济利益。

水务领域优秀企业代表

博天环境赵笠钧： 2016年实现巨变

2015年，对博天环境来说是创新之旅。赵笠钧介绍，2015年7月，他有一个月的时间待在美国硅谷，到很多新锐的公司学习。11月又去了以色列。这两个地方都被称为世界创新中心，在以色列，赵笠钧见到了佩雷斯。他说，这是一个92岁的年轻人。92岁还精神矍铄，目光如炬。而佩雷斯保持年轻的秘诀是，如果你现在心中的梦想比取得的成就多，你就还是一个年轻人。

赵笠钧认为，E20俱乐部年会聚集了这么多企业家，其实是E20激发了有梦想的年轻人。1月18日是博天21周岁的生日，2015年，博天做了一个决定，每逢5号、10号定为庆祝日，其他的时间就叫反省日。反省什么？赵笠钧给团队出了一个题目，“后续5年发展是昙花一现还是会基业常青”。赵笠钧认为，必须要对自己进行拷问，激发自我的反省。

不断的自我反省，也激发了更多的创新想法。过去的五年，对博天来讲像物理学的原理“裂变”，比如在全国各地不断发展起来的分公司。经过五年裂变之后，博天环境确实取得了成长。2016年，博天在思考。还有比裂变能量释放更强烈的就是巨变。

赵笠钧表示，E20也是用巨变的方式，把很多环境企业聚集在一起，让企业彼此之间产生链接，产生反映，这代表了行业的发展业态。对于每一个公司来讲，也应该思考，是否可以通过聚合，通过合作，推动彼此的未来发展。

金科水务张慧春：用经验总结出创新的商业模式

张慧春认为，企业应该给社会带来更多的价值，给用户带来更多的附加值。金科水务希望研发有特色的技术。张慧春表示，膜处理项目中，最具核心价值的是膜丝本身，掌握了膜丝的制作，就掌握了核心。

未来的生态化发展，需要每个公司都应该有自己的特长。张慧春认为，要做好膜很难，所以金科水务就考虑，膜的制造让更专业的公司去做，金科水务只做膜的系统集成，和膜系统的研发和应用。

在过去的10年时间里面，金科水务做了很多研究，发现在膜应用技术领域的公司中，是一群做新材料、高分子化学方面的专业人才。而做水处理的公司中，则是给排水的专业人士。做膜的公司要把膜应用到水处理中，会面对水处理的一些特殊问题。而水处理工程中会用到不同品牌的膜，每家膜公司都有自己的系统，特别是目前没有实现标准化的超滤膜。也就是说，现在每个膜没有自己的设计、规格，还不通用。膜材料公司与水处理工程公司是两个不同群体，在解决膜的应用问题上，思路出发点也不一样。

考虑到这些问题，金科水务一开始，定位自己既不是膜公司也不是水处理公司，既是膜公司也是水处理公司。公司定位为水处理提供膜系统解决方案。买世界上最好的膜，然后争取让这些膜更好地解决水处理问题。

经过十几年，金科水务建了160多万吨的膜水处理工程，这么多项目里，至今没有因为坏，更换过一支膜元件。项目建成后，金科水务都参与了运营，给用户提供运营管理的免费服务。但是作为一家工程公司，最大的痛苦就是到年底的时候，不管日子过的多么好，第二年一切营业额都要从零开始，重新做业务。

2015年，金科水务考虑，应该把在膜应用上的一些经验和技术，变成新的商业模式。所以，从2016年开始，金科水务的主要业务是围绕膜的应用和管理展开，研究怎么让膜的寿命更长、效果更好。

新之地夏志祥：与资本牵手后的三点体会

新之地过去做污水处理厂设备，后来感觉到这个业务总有畏缩的一天。2009年，开始做水体修复，最早从技术开始。夏志祥坦言，3、4年前，有一份5个亿的合同摆在面前，却不敢签。也是从那时候开始，公司走上了和资本结合的道路。

几年走下来，有几点体会：

第一，要敢于和资本拥抱，和资本接触；

第二，要有一个好的心态，把资本当成客户，去了解他的需求和特性；

第三，当了解了资本特性的时候，也希望资本方了解我们的产业。能够把资本和产业的特性结合在一起，找到真正的有机结合点。

夏志祥说，目前新之地还走在路上，但是已经看到了曙光。

2015年是非常特殊的年份。夏志祥介绍，第一是，在发展30年后，终于迎来了产业的元年。第二，2015年，我成为了年过半百的老人，迎来了产业的元年。在50岁，我还没有退休，我计划要干到70岁，还有20几年的时间，我希望新之地未来发展成为最后存活下来的20%的优秀公司的一员。

固废领域优秀企业代表

杭州锦江王瑞红：更好合作，提升核心竞争力

锦江集团已经创业33年，对于长跑了这么久的企业，变革和创新显得更加迫切。

王瑞红介绍，近几年来，集团非常重视变革和创新，在观念创新和组织的创新上做了很多努力。在战略、品牌、文化等方面引进了一些专业机构，取得了阶段性的成果。

在内部：推进内部市场化，同时组建一些内部创新团队。

对外部：开始组建锦江环境板块的生态族群，与很多业内以及业外的优秀企业开展深度的合作。对于锦江来讲，2016年要进一步跟优秀的企业有更好的合作，提升核心竞争力。

万容明果英：找到市场痛点，让垃圾成为资源

明果英介绍，湖南万容科技股份有限公司是一个新兵，在生活垃圾处理领域，焚烧、填埋等，基本已经白热化。傅涛老师在主题发言中强调“创新”，既然万容进来了，就需要找到市场的痛点。

万容提出的第三代生活垃圾处理技术，更像傅涛老师讲的“愚公移山”的故事，是看上去很傻，似乎很难做到的事情。对于万容来讲，“愚公移山”的梦想就是有一天，能够把现在政府和社会花费巨大投资和运营成本去处理的垃圾，变成一种资源。当然这个梦想实现起来比较难，但却一直在向梦想靠近。2014年上海垃圾焚烧热点论坛，提出了“蓝色焚烧”的理念，万容推出了RDF的概念。明果英表示，刚提出这个概念，90%以上的企业和专家是排斥的。但也有像锦江等表示支持并给予鼓励的企业。明果英介绍，目前万容也在做第一个RDF生产工程，现在RDF在中国已经走出一条路，锦江也开始实践，RDF的市场空间会很大。

受嘉博文的启示，“该回归土壤的回归土壤”。万容还有一个想法是让垃圾填埋厂永久循环填不满。做完RDF以后剩下的一个是土，一个是黏黏糊糊的生物质的东西。希望用回归土壤的方法，所以提出了垃圾焚烧厂的永久循环与改造。明果英认为，有这么多优秀的企业一起努力，相信总有一天垃圾会变成宝贵的资源。

嘉博文黄卫华：自然化、高质化、平台化是环境企业的三项重点工作

嘉博文是一家环境和农业跨界的企业，主要是做有机废弃物无害化处置和资源化农业方面的应用。从价值创造角度，黄卫华介绍了嘉博文2015年的一个创新案例。

他介绍，由东直门一直向东北走，走到中国地图鸡冠的部分，有个地方叫加格达奇，完全的黑土地，天很蓝、山很清、水很绿，有3000多条河流。

傅涛老师提到价值创造，价值就存在于自然环境中。我们认为价值包含两部分：一部分是使用价值，包括环境、空气、土地；一部分是交换价值，空气很重要但是怎么把它变成有价值的商品，就一定要有交换价值。载体是什么？嘉博文在加格达奇和当地的农垦合作，种植了1万多亩的有机大豆，有机黑麦，然后拿到全国去试销，效果非常好。原因是什么？黄卫华说，因为地理标志性产品不可多得，80%以上都是自然的、有价值的资源。通过一些集成的创新，使原来仅仅有使用价值的东西，变成了有交换价值的产品。

在加格达奇试验以后，当地农垦非常希望扩大种植，嘉博文开始探索有没有更好的类似嘉博文的土壤调理剂，能更好的应用到大兴安岭。从北京运不大合适，就在当地寻找，当地有一家做味精的企业，一个厂子的产量就占全世界的1/4，200亿的产值，20亿的利润，2个亿的税收，但是污染非常严重。解决污染是它的第一要务，所以嘉博文就把味精尾液以及当地的秸秆等，用嘉博文的生物菌剂激活，用不同于常规的发酵，把它发酵成生物肥，这样就得到了比较好的应用。

黄卫华认为，做环境产业有三点比较重要：

1、一定要自然化。因为仅仅做无害化，政府付的钱不足以买单，很难营利；

2、一定要高质化。低质化的产品很难存活下来。

3、一定要平台化。一家企业很难做成事。嘉博文在加格达奇的实践，就是与农垦、政府、味精尾液厂一起合作，建立了开放的平台。

黄卫华表示，希望与更多优秀的环保企业合作，把环境产业做好。

青岛天人曹曼：用互联网理念，创新实践

曹曼介绍了青岛天人的三点创新：

一是经营理念创新；

二是技术创新；

三是内部组织结构创新。

2011年，青岛天人申请上市，报上材料后又果断的撤了回来。曹曼表示，第一次上市没有成功，这对我的打击很大。正是因为这种痛，才促使曹曼带领青岛天人去变革。曹曼介绍，那之后，他让自己闭关两年，开始研读各种新知识，学习网络。

经营理念的创新。原来青岛天人是提供让客户满意的产品和技术，现在开始探索，在这个基础上，能给客户带来多少收益？这是天地人经营理念的改变。

有了这样的经营理念用哪些技术手段来实现它？青岛天人开始研究网络。

曹曼介绍，青岛天人为此在技术上做了两个工作：

1、网络化技术，首先需要保证现有设备、将要上的设备的智能化。

2、设备智能化后，要实现收益的增加，需要有一个网络平台，所以青岛天人打造了行业的垂直物联网平台。

在实践过程中，青岛天人发现并不是每个点都有利润空间，除了设备的质量，还有一个空间就是设计环节，设计环节实际至今也没有颠覆性的改变。所以，青岛天人在设计上也做了一些创新，开发了3D设计和虚拟显示设计，现在已经开始应用。可以在建设阶段减少5%—10%的成本。

组织机构的创新。怎样为客户提供增收服务？技术平台做好之后，青岛天人从降低自我成本开始。在降低自己成本的时候，青岛天人用了互联网的另外一个理念，叫去中间层。内部去中间层，外部去管理边界，这样成本可以降到5%-10%。

代维昭总结认为，其实很多环境企业，已经在创新的实践中。创新浓度特别重要，E20环境平台像硅谷一样，它是中国在环境产业内创新浓度最高的地方，也希望在新的一年里，越来越多的企业一起在这个平台上创新思考，互相碰撞，在合作中更加生态化，一起实现创新梦想。

编辑：李晓佳