中国水务投融资改革经典案例

成都自来水六厂BOT模式

成都自来水六厂BOT项目是全国首个经原国家计委批准的城市供水基础设施BOT试点项目。1999年8月11日，成都市政府与成都通用水务-丸红供水有限公司（项目公司）正式签署了《特许权协议》，特许期18年，“成都通用水务-丸红供水有限公司”作为项目业主在特许期内全面负责该项目的融资、设计、建设和运营，特许期结束后，水厂将无偿移交给成都市政府，经营所得作为建设投资的收益。该项目正式投产后，供水量占到全市用水总量的1/3左右。项目总投资额为1.065亿美元（约合8.8亿元人民币），项目建设规模含80万吨/日的取水工程、40万立方米/日净水厂工程等。在项目总投资中，资本金的30%约3200万美元由项目公司的股东方直接投入，其中法国通用水务集团占60%，日本丸红株式会社占40%；其余70%的投资则由项目公司通过对外贷款方式解决。

合肥王小郢污水处理厂TOT模式

2004年7月7日，安徽合肥王小郢污水处理厂资产权益转让项目正式签约。世界第七大水务集团——德国柏林水务国际有限公司和东华工程科技股份有限公司联合体，以4.8亿元赢得王小郢污水处理厂23年经营权。王小郢污水处理厂是安徽省最大的污水处理厂，由合肥市利用澳大利亚政府贷款、亚行贷款和国债资金建设，采用了带除磷脱氮的活性污泥法工艺，日处理能力30万吨，为约100万居民提供污水处理服务。运行一年后，由监管部门监测的出水水质数据表明，所有指标均远远优于合同规定的出水水质标准。

杭州萧山东片污水处理厂BT模式

杭州萧山东片大型污水处理厂总设计规模100万吨/日，1期项目采用BT方式，由上海大众公用事业（集团）股份有限公司（占90%）和杭州萧山污水处理有限公司（占10%）共同投资，由杭州萧山钱塘污水处理有限公司负责工程建设。建设期为两年，投资回报期为25年。在其1期工程6.3亿元的总投资中，30%由组成项目公司的股东出资作为注册资本，上海大众公用事业（集团）股份有限公司和萧山污水处理有限公司按占有股份比例分别出资，其余70%部分主要通过银行长期借款筹集解决。

天津市滨海新区汉沽营城污水处理厂DBO模式

DBO（Design-Build-Operate）是指承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且负责运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产，在该合同期满后，资产所有权移交回公共部门。

DBO是一种共同建设和运营的方式，在某种形式上和传统的EPC模式较为相似。在DBO模式下，国有、民营乃至国际的社会投资主体都可以参与到市政基础设施运营的竞争中，经营权的获得不是政府授予，而是通过竞争方式获得的，这是和以往运营方式最大的区别。

2008年1月30日，中国内地首家实行DBO模式招标的项目——天津市滨海新区汉沽营城污水处理厂项目开工建设。项目由创业环保公司中标。项目建设内容包括建设日处理10万吨污水处理厂1座，日生产5万吨中水厂1座以及厂外配套管网52公里和泵站7座，工程总投资3.61亿元，资金来源于世行贷款。

兰州水务股权转让模式

股权转让是指政府将国有独资或国有控股的水务企业的部分产权/股权转让给民营机构，在水务企业建立和形成多元投资和有效公司治理结构，同时政府授予新合资公司特许权，许可其在一定范围和期限内经营特定业务。

股权转让模式适合于包含制水、输配、销售在内的全系统水务企业的战略投资人引进，特别是终端处理设施与管道网络合并运作的改制引资项目。

2007年1月，兰州市政府将兰州供水集团45%股权及污水处理项目，以17.1亿元的高溢价转让给威立雅水务集团，期限为30年。引入外资后，兰州威立雅水务集团注册资本约10.9亿元，其中兰州市国资委占55%，威立雅占45%。目前，日供水约60万方/日，供水设计能力138万方/日。

国际发达国家水务市场化

改革案例－英国：完全私营模式

在这种运营体制下，由私人企业提供水务公共服务的全过程，包括水务设施的投资、建设和运营。英国按流域成立了10大水务公司，并以《水法》为依据将水务运营的权利和义务完全转移给水务公司，政府完全退出，不加干预，但保留在一定期限后终止水务运营企业经营权限的权力。这种模式由于过于注重私营企业利润最大化，忽视公共利益而遭到公众质疑。但在独立监管机构——水务办公室（Office of Water Service，OFWAT) 强有力的监管下，英国水务行业的总体绩效明显改善，饮用水质量提高，2005年水务公司的供水水质达标率高达99.96%，污水处理达标率提高到98.6%，环境质量不断提高。

荷兰：完全公营模式

荷兰水务运营主体为公有水务公司，水务设施的产权所有者是地方政府，少数情况下归属于代表中央政府的机构。这种公营体制实行政企分开，公有水务公司实行完全的公司化运作。另外，荷兰建立了强有力的监管体系，确保公有的专营水务公司每年都达到预期的效率目标。通过促进水务企业重组兼并，提高专业运营水平，并通过建立自愿参加型的标杆管理体系，不断提高运营效率和服务水平，1997-2006年效率提高了23%。这种运营体制对财政支出和公有水务公司的专业技术水平要求较高。

法国：私营（采用特许经营）为主的混合模式

在这种运营体制下，私营水务企业与政府签订特许经营合同，获取经营权，其特许经营的水务服务主要由威立雅（Veolia）、苏伊士（Suez）和扫尔（Saur）3大水务公司承担，但水务设施产权属于政府。到2005年，法国污水处理服务的65%为公营，35%为私营；供水服务中75%为私营，25%为公营。私营水务公司在技术、资金、管理效率方面具有较强的优势，市场化的竞争机制使得法国水务产业发展迅速。2005年所有人口超过2000人的市（镇）全部拥有污水处理厂，污水处理率达到95%以上。

美国：公营为主的混合模式

在美国，80%以上的水务系统是公有的，公有水务企业按所在区域接受某种形式的地方监管，而私有水务企业则受各州公用事业委员会监管。美国联邦立法明确规定联邦政府在饮用水安全和水污染治理方面的广泛责任，但在美国水权体系中，水资源属各州所有，加上近年来联邦财政困难，所以水务设施运营和监管基本以州为主，并将公有和私有水务公司分开监管。在这种运营体制中，公有水务公司通过发行债券来筹集资金，如市政债券、以州饮用水周转基金或者州清洁水周转基金为支撑发行的债券等，私有水务公司通过市场进行融资，但必须受政府固定投资收益率约束和相应的服务质量监管。（资料来源：《福建农林大学学报》，2012年第15期，郑丽丽，苏时鹏，黄森慰，“国际水务公共服务运营和监管体制比较分析及启示——以英国、荷兰、法国和美国为例”）

编辑：朱丽娜