对话赵笠钧：向着未来出发

特训班班主任成卫东让我做“命题作文”，让我谈一下人生哲学，这个题目太大了，我虽然答应了——但是，大家知道我的人生刚刚开始，刚开始就谈人生哲学可能有点为时过早。到底人生有多长呢，我常常讲，想干的事情太多了，有一个电视剧叫《康熙王朝》吧，说“向天再借五百年”，我们能不能借到五百年不好说，但是相信在座的都再活一百年、两百年也不是难事，因为现在的技术进步，生物技术、智能技术都在进步。到了二三十年以后，我们坐在这里可能有一个难的问题，就是怎么定义人，我们定义人是胎生的，还是机械的，还是智能的，还是生物技术培育的。可能到那个时候真是一个问题，到那个时候不仅人的定义会变得困难了，而且我们所在的整个社会和环境都有很多的变化是今天无法想象的。

美国在上世纪40、50、60年代高速发展，日本是在上世纪50、60、70年代高速发展，中国是从上世纪90年代开始高速发展。美国、日本这些国家经历了高速发展，一样带来了环境问题，当我们90年代去美国，我们没有感觉到美国有环境问题，当我们90年代去日本，也没觉得日本有今天中国这样的环境问题。所以说，从历史的发展来看，中国环境问题的改善会是非常快的，我认为改善会比我们想象的要快。今天在座的，都是环保行业的从业者，我们一定要有这个紧迫感，虽然我们今年看到大气的污染、水的污染、土壤的污染，看似问题很大，大家想象一下，现在固定污染源将近六百万，现在产业转型，能源结构升级，照这个速度下去的话，未来十年还有多少企业存续下来。在德国有3000多个“隐形冠军”（就是在某个细分领域，在全球的份额是第一的），即使这样，德国工商业有一个预测，在未来五年当中40%的企业会不存在了。社会的发展，比我们个人的认知来得快、来得迅猛，为什么？就因为我们的认知是基于我们自己的知识结构，是从我们的经验来看未来的。但这个世界不是只有我们在推动，这个世界有几十亿人，近百亿人来推动这个世界的进步，所以，个人对世界的想象是苍白的，世界的未来一定是丰富多彩的，会超越每个人对未来的想象。

所以，今天要回答这个人生哲学，我觉得会很难，但是我有一个喜好，就是探知未来。既然人生刚刚开始，与其我们去总结已经走过的路，还不如去思考未来。我想，可以就这个问题跟大家做一些分享，包括谈谈“走出去”。有句话说“读万卷书不如行万里路”，对我来讲，书读得不太好，以至于到现在，每天早上7点来到办公室，还要花一到一个半小时学英语。我跟同学说，如果让我重新再上一次大学的话，我一定会把大学生活安排得更加丰富一点，学习方面再努力一点。但是到了今天就会发现我们需要的知识、技能太多了，但我们的时间真的不够用。而讲求行万里路，就不如出去走一走，走出去的过程中我们会有很多的思考和认识。

去年的春节，我去南极，16天的时间，8天9夜不在陆地上，在船上。要穿越德里克海峡（太平洋和大西洋交汇的地方），去的时候赶上了三到五米的大浪，回来的时候赶上了六到八米的大浪，躺在船上吃了安眠药、晕船药，我明显感觉到我的内脏被摇来摇去的，房间里面所有抽屉里的东西倒了一地…… 

为什么要去南极？走进自然的时候，我常常会从内心升腾起对自然的敬畏。 

当我们到达南极的时候，在亿万年前的冰山面前，我感觉人在自然面前是如此渺小，心中对自然多了一些敬畏。非常好的是，我们大家都在保护环境，去南极16天，路上一路颠簸，飞行了50多小时，16天只有2天是在陆地上，其他时间不是在空中就是在海上，但我觉得像这样的旅行，对我们内心，对自然的敬畏是会有加持的。

再聊沙漠穿越，班主任成卫东说，明年要组个队参加沙漠穿越。其实从去年开始，每年5月最后一个周末，博天会组织大家，花3天时间负重穿越沙漠，大约要行走八九十公里的距离。为什么做这样的活动，看到我们公司人员成长非常快，2010年的时候116人，2011年242人，2012年435人，2013年993人，2014年底1000多人，去年1600多人，到现在近2000人。这么快的增长，我们人员分布在全国各地，甚至都没有见过面，更不要说之间会有工作的协同，所以我们发起了这样一个活动，把我们的团队，以抽签的方式抽200人——抽签，理论上每个人都可能被抽到，所以必须要锻炼身体，因为抽到必须得来，组成一个团队，这个团队在一起，大家来自不同的部门、地区。而我们的规则是，要等每小组20人都到达才能加1000分，少一个人就扣300分。有的团队，成员真的已经到达极限了，但为了团队的荣誉，就会拼的。这个过程当中，团队给了帮助、给了力量、给了搀扶，而如果自己说不行了就轻易地放弃了，放弃的不只是自己，会对整个团队有影响。对于一个团队来说，如果没有从内心的认同，彼此之间没有建立起私人友谊，无论公司有很多严谨的制度，如果有成员不愿意去做一件事，要推动它还是很难的。 

从管理的角度来讲，博天试图建立这样一种文化，让公司的文化成为我们大家行为的准则。我们常常在公司讲，文化成为我们的寿命，制度只是边界，我们要建立机制确保活力。只有这样，让团队保持快速增长的时候，才能保持博天的文化传承。我常常跟团队说，如果把一个公司变成100个公司，其实是不难的，但怎么把100个公司办成同一个公司，这是相当有挑战的。

这种挑战，比如我们强调品质，在北京设了一个公司，在新疆也设了一个公司，新疆的团队是否可以做到跟北京一样？我们在全国现在有70多个子公司，是不是都会做成一样的价值标准、一样的品质？诸位等下会参观博天的办公室，我们在全国的办公室都装修成一模一样，从前台用的大理石，到里面的桌椅板凳、绿植都是一样的。为什么要这样做？就是因为我们告诉团队我们是注重品质的，言行一致是很重要的。我们的思想，要用语言来表述，语言要用行动来表达，行动要成为习惯，习惯最后固化成为品格，这样才能形成一个公司的闭环。从提出到行为的传递，到最后的行为习惯，固化成品格需要一个过程。当下，这对博天是很挑战的事情。

现在规划未来的发展，到2020年人员预算到5500人，比今天又有了大幅提升，是近三倍的人员增长。对公司来讲，快速成长过程当中，制度总是会滞后于公司的组织建设，就像对于社会来讲，法制建设是会滞后于社会发展的。但是文化可以成为行为自觉。

博天的笔记本，上面有50个博天的“天条”。其中一条，任何情况下我们都不说“不可能”，我们只讨论什么条件下可能，这个很重要。一切都有可能。我们不能给自己任何这种局限。博天定立了这些文化的东西，这些手册，大家就去看，包括还有一条说，遇到了优秀的人，我们就把他雇请进来，而不要受限于公司的编制和预算。这些问题看似是冲突的，每年要编预算、人员编制，总是在讲要严格控制，可是文化又说见到优秀的人就雇请进来，这是不是矛盾的？其实不矛盾，前面讲了，文化是寿命，如果知道文化是寿命，知道需要更多优秀的人，当然要雇佣他，但是，又说了制度是边界，在制度的预算上有边界，就要逼迫团队去做人员的优化和升级。这就是“拧麻绳”，博天在这里边做了很多的功课。

探索未知的挑战极限，可能会走到一个极致的高度，就像在前年跟着水业万里行，从丽江出发，到了拉萨，一路走，后来到了梅里雪山，刚好看到这个景色，当地的老百姓载歌载舞的，说他们一年多了，没有看到过雪山的山峰，那天我们以为他们欢迎我们呢，又是篝火又是兴奋，他们这个是神山，见到神山是不容易的。我们一路颠簸，从出发到雪山，也会很兴奋，那一刻，一路付出了多少辛苦都是很值得的，就连有高原反应都感觉是值得的。我们攀越一个不同的阶段，有不同的坡要爬、不同的峰要攀，不断有新的预期、新的期待，团队就会保持活力。

记得去年7月，E20的技术论坛上，我宣布说博天要成立环境规划研究院，当时有人问我人从哪来，我说今天去招聘。那个时候为什么要做环境规划院？因为预判这个市场会发生变化，我们过去做的点源治理，包括博天过去擅长的，在煤化工的项目领域做得非常好，以至于整个行业都因为博天在这个领域高速成长，很多公司要进入煤化工业，那时候我们意识到任何一个产业经过一段时间的高速增长都会进入周期性的调整，我们觉得环境的治理会从点源到系统性的施治，就应该作出转变。这个转变要做什么，流域性的治理，区域性的治理，就需要更多规划性的、宏观性的布局。今天看来，博天在这个事情上是非常有前瞻性的，如果没有做布局，没有做人员储备，今年河道流域的项目、PPP项目一下子爆发，可能就没有我们的机会了。 

今年跟我们团队讲，要站在远处等未来、要预测未来，未来到底是什么样，有的时候认知会很难，我们就站远一点，站在远处等未来就从容一点。站多远呢，没有发生的时候我们就在那里等了，我们就做准备了。

对于我们来讲，在公司20多年的发展过程当中，博天经历了很多“0到1的突破”——从1995年成立做屠宰废水，1998年做啤酒废水，2001年做市政废水，2004年做乳制品行业的废水，2008年做煤化工的废水。到了2013年煤化工最好的时候，我们又提出来要赢时思变、作出转变，要向流域系统性的施治转变，到今天，到上半年，我们工业废水处理只占到收入的三分之一左右，其他大部分都来自市政的供水排水和河道流域的治理。

有的时候觉得，经营企业真是步步惊心，我在想，如果2014年没有提出这样的转变，没有敏感地作出这个反应，那么到了今天，公司能否健康的存续都会成为问题。

我们今天在坐的都是搞企业的，每次看到这种市场的变化，看到企业的成长，有时候会惊出一身汗。今天看博天，2014年公司因为要上市，梳理我们的业务，确立竞争优势，描述商业模式，我们用了3年的时间来梳理了公司，过去那3年高速的成长，人员增加非常快。如果再把两年前对公司的描述拿来看一看的话，我们就会发现当时的描述已经不能够来表达公司的今天了，仅仅是两年的时间，我跟大家分享这一点，当我们在出发的过程，探索的过程中给自己动力挑战的时候会到达新的高度，可能这个过程当中会付出很多的努力和艰辛，同样会看到以前不曾看到的风景，如果没有经历这个过程，可能就看不到像梅里雪山这样精彩的风景。

看到了这些精彩的风景，内心就会变得越来越不安分。就像看到梅里雪山的时候，我心想一定要看到珠穆朗玛峰，心变得越来越大，期待越来越多。 

我说“遇见王者之心”，这是我到瑞典听到他们讲吉利怎么收购沃尔沃。吉利，当时是很小的公司，但是把沃尔沃这样一个全球化的公司收购了。在沃尔沃挂牌55亿美元的时候，李书福的口袋里面可能只有5亿美元，也许都没有，但他勇敢地举牌了。最后，李书福收购这个公司的钱主要是借来的。这件事情给我们启发：李书福当年做这个决定的时候，口袋里其实没有那么多钱，但是，钱这个事情呢，不是只有你的口袋里是钱，别人口袋的钱也是钱，怎么把别人口袋里的钱拿出来给你用，你需要“王者之心”，只有你升起了王者之心才能聚王者之力、行王者之道，成就霸业。

我们做企业，会不会有更多的人愿意追随我们，每个人做事有他内心驱利的一面，不能指望人都是高尚的，说“我不要利益”。但是，又不能只看利益。CEO特训班的学员，大都是企业的领导、管理者，领导别人不是因为我们的权力，而是因为我们的高度，我们能够引领，我们看到了未来，我们有王者之心，可以告诉团队我们能把团队带到什么方向，团队自然就会选择要不要跟随你。 

在领导力的五个层次中，第一个层次是，你在这个位置，别人不得不听你的；第二个层次是，你做出了成绩，别人佩服你；第三个层次是，你帮助团队成功了，他依赖你；第四个层次是，你培养了很多人，他们成长了，你的影响力更广了；第五个层次是，你有情怀、有梦想、有超越一般人的道德水准，他们愿意跟随你丰富未来。遇见王者之心，自己在哪一层，管理者需要去思考。

我讲到要做大梦，去年我去以色列，佩雷斯就讲这个，不要做小梦，他当时出了一本书，书名叫做《不要做小梦》。做大梦，我深有体会。在2012年的时候，我们组织了公司全员到巴厘岛玩，出发的时候给大家布置了一个任务，到巴厘岛回答一个问题：2020年怎么做到百亿。就是这样的一些目标给了团队之后，团队会去思考。我觉得，我们那个时候就是因为我们给了一个在当时看来是非常有挑战性的目标，但是我们去思考，这个目标怎么能够实现，我觉得当我们在引领一个团队的时候，如果我们不给出有挑战性的目标，团队的这种成长会是有限的，他们局限于自己的认识，自己的经验来看这个事情。

2011年提出这个问题的时候，我们没有那么大的煤化工项目，没有今天动辄几十亿、上百亿的河道流域施治项目。而今天我们看百亿的目标，还难吗？因此，我们带领团队的时候，我们确实要做大梦，不要做小梦。有了大梦，靠一个人是不行的，我们需要更多的人，需要团队。这就需要建立一个共生的生态。

（赵笠钧供图）

E20的万里行活动，大家看我们去年在新疆时拍的合影，很有意思，大家高低错落，衣服穿得形形色色——和一个团队一样，博天拥有共享的价值观，我们讲精进、创新、包容、感恩。我们强调包容性、多元性，团队的多元性才会造就团队的活力。乐趣来自差异化，每天看到不一样的人，不一样的团队，形形色色，有我们喜欢的、不喜欢的，有好的、不好的，但是，在我们的角度要看这些人对公司有没有什么价值，只要他能够贡献价值，我们要追求的并不是一致性，并不是同质化，我们需要包容差异化，这是很重要的。在我的团队里面，我说话也不要求每个人都完全地遵从，我们内部开会也有拍桌子的，为什么要这样？就是大家要表达不同的意见、想法。每个人的角度，都有我们的局限。团队成员又怎么可能是完全一致的，所以，不一致、不同质化是常态。对于管理者来讲，就必须要有这份包容，我们要尊重差异化，我们要尊重每个人的王者之心。

壮大自己的野心，每个人对未来有更大的企图心，这也是很重要的。一两千人的团队，如果人人都不想担当，要这么多人就成了我们的麻烦。如果整个团队都壮大他们的野心，人多力量就大了。

毛主席说，要“上九天揽月、下五洋捉蹩”。大家看，有一张照片是我“飞”起来了。这是参加万里行，去年在沙漠拍的。我在学生时代经常参加跳高，也常常用跳高这项运动来理解我们对目标的一些思考。 

当我们把跳高杆放到1.3米的时候，跑一跑跨过去不难；放到1.5米的时候，就想着要助跑远一点，要跳过去；放到5.1米的时候，怎么跨过去呢？一定不会助跑200米，而是会想这个新的高度怎么办，可能要撑竿跳了。

有的时候，我们确立了什么样的目标，就会决定了我们会用什么样的心态和方法去挑战这个目标。曾经，在高中的时候，我那会儿身高1.67米，就跨过1.67米，今天很难想象我可以跨过去。我们学校当时的纪录是1.65米，他们把跳高杆调到1.67米，但告诉我说1.65米，说你跨过去我们就更新纪录了，虽然没有打破纪录。等我过去了，他们告诉我是1.67米，就是说打破纪录了。为什么这样？他们不想给我造成太大的压力，觉得一下放到1.67米，而前者1.65米得高度已经保持很长时间了，这容易在你心里造成顾虑。但如果只是跨过“1.65米”的高度，心理上就容易一些。

我常常会用生活中的一些情况来反思，思考我们在管理当中的一些问题。当然，我们每个人要壮大野心，而团队怎么能够保持高度的一致，保持公司文化、理念的传承，信念的传递是很重要的。就是要让团队相信“我们可以”，这非常重要。

跳高这件事，让我相信我能，但如果告诉我说这个放1.67米，心理如果有负担，我可能就真的过不去了。所以，对于团队来讲，既要给出有挑战性的目标，让大家想到有挑战性的办法，同时要鼓励每个人，大家都是与众不同、优秀的，需要传递这些信念给大家。我自己在工作中，也是这样践行的。

公司的经营理念、使命、愿景、企业精神、企业文化的定义，信念的传递，是需要用文字表述出来。就像前面说的，用语言来表述，语言用行动来表达。行动用习惯来固化，习惯最后发展成为品德。让团队保持一致的时候，一定要把这些东西清楚地定义下来。

在2005年美华退出去的时候，是我们公司特别困难的时候。当时只剩下28个人了，因为大股东走了，也有一些人对公司的未来没有信心了。这种情况这种困难，对公司来说不一定是坏事，它反而会帮助你去检阅一下团队。有多少人是在你困难的时候愿意跟你坚守的？公司状况好的时候，很容易招人，就像今天环保行业发展快，当然很多人愿意进来。但在那个时候，我们难到了那种程度，会有多少人进来？我那时候做的第一件事情，不是说我们多么难、我们去找项目，而是把公司的这些东西都写下来。今天，我们公司这些文化、定义都是我深思熟虑推敲的，包括50“天条”。这些是我们感悟的，公司需要遵循、传递这些信念。

十八届六中全会的时候，《人民日报》的社评里有一句话叫“梦想照亮前方，奋进正当其时”。从整个环保行业来看，我觉得博天是出发得稍微早了一点（1995年），那时候，人们对环保的需求还没有那么高。博天发展的一路很辛苦，磕磕绊绊走到今天，好的一方面是，我们在过程中积累了很多经验，甚至有很多失败的教训，又赶上了今天这样一个非常好的窗口期。在经历过错误之后，我们比以前变得更加的理性，我们对未来有了更强的信心。

我是一个比较乐观的人，遇到困难，我会问自己这是不是我一生中最大的困难，如果是，我应该感到高兴，因为等这个最大困难过去了，就没有困难了，老天太眷顾你了，早早把一生最大的困难让你经历了，你应该开心、感谢上天。如果不是，就更不用发愁了，有什么好愁的呢，还有未来，还有未来要面对的更大挑战，今天这些都只是对未来的一个“磨刀石”罢了，我们更应该开心。

博天22年一路走来，我跟团队经历了很多，我一直保持乐观，在预判未来的时候，总是充满了乐观。如果说今天环保行业里最大的公司是几百亿欧元的，中国未来会不会出世界级的环保企业？这也是确定性的。我们不用担心，中国在未来20年，甚至更短的时间里，就会有世界级的企业诞生。

谢谢诸位！

编辑：叶馨