做企业的三个境界：客户型、用户型、社会型

导读：在环保管理趋紧、环保标准趋严、环保设施稳定运营越来越被看重的形势下，环保的技术时代来了！而透过客户的界面进入用户的服务流程，修炼成真正的“用户型企业”，将为中小环保企业打开新的市场空间！做企业，首先要思考为谁服务的问题，即收益从哪获得，在这个维度上，说复杂了，千差万别，说简单了，其实就三个层次或者说三个境界，即“客户型企业”、“用户型企业”和“社会型企业”，由于境界的不同，抵御风险的能力和达成的结果当然也是相去甚远。

做企业首先要思考为谁服务的问题，即收益从哪获得，在这个维度上，说复杂了，千差万别，说简单了，其实就三个层次或者说三个境界，即“客户型企业”、“用户型企业”和“社会型企业”，由于境界的不同，抵御风险的能力和达成的结果当然也是相去甚远。

对于“客户”和“用户”，一般认为是一样的，确实在中文里人们容易将其混在一起，其实在英文里分的还是挺清楚的。“客户”在英文里一般翻译成“Customer”或“client”，Customer在英英字典里的解释是“A person who buys goods or services from a shop or a business”，即从你这里买东西的那个人，而“用户”一词应该比较清晰了，即“User”，英文解释也很清晰即“A person who uses or operates something”。大家会说，这个谁都明白，你是不是很矫情，其实不然，现实中，分得清是一个层面，认真去区分并加以思考和实践是另一个层面，况且还有一些没有很好去区分的，在此有必要和大家共同探讨，以便重新思考和定义你的企业，可能会打开另外一个空间。

做企业的关键是要把东西卖出去，可能是产品，也可以是服务，所以来买你东西的人就显得特别重要，你也特别的重视和关照他，盛情接待、悉心照料，甚至不惜折扣或回扣。因为你的收益要从他的身上获得。而为了将更多的东西卖出去，代理模式成为一种时尚，。代理商通过中间的差价盈利，企业借此扩大销售范围和销售额。这是传统的商业模式，即企业有什么就卖什么，成本由企业自身负担，收益从购买者身上获得，与购买者的接触点一般限于采购环节，如果是代理制则与买者之间又隔了一层关系，这类企业称之为“客户型企业”，即眼界仅局限在客户——-购买者。

目前市场上还有大批这样的企业，他们慢慢会固化在供应链的某个环节上，向上游购买原料或零部件或服务，向下游出售，中间赚差价。如果供应链的这个环节只有你一家，你是上游的客户，下游是你的客户，日子会过的得比较滋润，收益比较稳定，但不幸的的是，这个环节不仅非你一家，且竞争激烈，随时有被替代的风险，而你的客户由于他的自身客户的经营问题而受影响并传递到你，同时整个供应链由于最终用户的喜好、偏好的变化或变革而会随时产生异动，你的业务如履薄冰，期望不断降低成本以获得下游客户的关照，不断改进以满足下游客户的需求，但客户的需求并非用户的需求，当真正用户的需求传导到你这的时候，往往时机已晚，因为早有“用户型企业”捷足先登了。

“用户型企业”顾名思义是以用户为导向的，一切从最终用户的需要和需求出发。做到这一点其实并不容易，因为我们在“客户型”舒适区习惯了，况且惯性思维也让我们局限在自己的产品和服务上，想不到或不愿意去变革。当年陕鼓动力就经历过这样的阵痛！作为专业鼓风机生产企业，靠卖设备一手交钱一手交货是天天经地义的买卖，典型的“客户型企业”，但如果就这样下去，也许早就沉沦在商海了。

作为用户来讲，他只将设备买回去其实并不能用，就是一大铁疙瘩，需要再配电机、联轴器、减速箱等，同时还要建厂房、做基础。当时总经理任建安敏锐捕捉到了这一需求。那是2001年下半年，在与首钢接触过程中，印建安得知对方需要一个高炉能量回收机组（TRT），当时就冒出一个想法：陕鼓不仅能提供机组，连土建在内的整个系统都可以一并做好，也就是说，往前延伸一步，做工程总承包，省得对方“拿着一大堆零部件回家组装”，客户听了之后非常满意。但是，印建安万万没有想到，这一想法居然遭到了公司内部大多数人的坚决反对，很多人都觉得：做这玩意儿干啥？！首先，有风险，从来没做过，也不知道该怎么做；再说了，像土建这种没什么技术含量的活儿，不该是我们做的吧？经过激烈争论，在任建安的强烈“逼迫”下，大家勉强同意并开始紧锣密鼓的筹备，但毕竟第一次做，由于工期等不及而做过了良机！但事情没有白做，凭借先前打下的基础，陕鼓随后即成功承接宝钢上钢一厂的TRT总包工程，并提前40天顺利完成。

这个项目也并非容易，陕鼓毕竟第一次做，宝钢不放心，所以这是一个对赌协议，做成了宝钢给奖励，做砸了，陕鼓垫资的1000多万将血本无归。当然最终成功了，与宝钢给的100多万奖励相比，项目取得的成效更加令人欢欣鼓舞，如果单纯卖产品，陕鼓只能拿到683万元的TRT主机订单；而通过提供包括土建、管网等在内的整套服务，订单金额一下子变成3080万元，瞬间扩大5倍！而有关效益的对比分析，更令所有人大吃一惊：一个项目总指挥带领几个助手通过系统设计、协调管理所贡献的利润，竟是全厂2000多人经过一年忙碌、生产制造的2.7倍！

从此，陕鼓穿透“客户”层进入“用户型企业”通道，整合几百家零部件和成套设备供应商即“客户型企业”，构建了一个由陕鼓设备为核心的设备成套平台，由陕鼓统一面对用户，平台企业只能面对陕鼓这个客户了。借此，陕鼓在“用户型企业”的道路上一路前行，为用户的设备提供在线检测服务、故障预警服务、设备维修服务、备品备件服务、供应链金融服务等，甚至将用户非核心的气体制备业务分离出朱来，由陕鼓以BOT的建设运营气体站，为用户供气，省去用户自己制备的麻烦。可见，通过不断走进用户，陕鼓已经和用户融为一体了，血肉相连，接触的不只是一点，而是立体的，粘性不只一层，而是多层的。

回看我们环保企业，在“客户型”和“用户型”的辗转腾挪中间，也是几家欢喜几家忧。在市政公共服务领域，我们曾经都是用户型企业，政府是我们的用户，购买我们的设备、我们的服务，但突然有一天，政府界面后移了，一批投资运营商跟进成为新的“用户型企业”，而设备商、技术服务商等则由“用户型企业”沦落为“客户型企业”，开始为客户打工，直至今日。那么，还有没有升级的机会呢？

编辑：徐冰冰