历史转折中的桑德和文一波

时间： 2021-09-22 09:59

来源：绿谷工作室

作者：全新丽

国内上市公司的市场拓展也会伸到水领域，两家公司就“打架”。文一波为此专门组织开了几次会，确定水的业务以桑德国际为主，但也并未完全禁止国内上市公司做水的项目，因为桑德后期整个系统中形成了项目报备制度，报备后相互协商，协商不成，老板再出面。

第三个是环卫版块，后来又叫桑德新环卫。作为固废上市公司，桑德环境以生活垃圾焚烧发电为主，但实际上产业链不完整，只有焚烧，没有前端的收集，也没有中间的转运。

基于这个考虑，文一波和桑德环境当时的高管团队，很早就提出了完善产业链，但2013年真正开始前端布局，签了河北迁安环卫转运项目。这个项目签有正式合同，但后期没有实施。

2014年，桑德成立了环卫事业部，在还没项目时，看到市场前景，就又成立了一个新环卫公司，环卫版块真正做起来是2015、2016、2017三年，从无到有，获得了大概200多个项目，在当时做到了环卫领域前三。

桑德新环卫发迅速发展的秘密在于：当初桑德主要做垃圾焚烧发电，PK不过光大、锦江、首创、北控、深能源、上海环境，要迎战对手只能靠产业链——无论在水还在固废领域，桑德都号称产业链最完整的。这是桑德的显著特点。

所以文一波当时定了基调：确保发电项目能拿到手，环卫项目是做配套。可能环卫项目不赚钱，但是为了拿到发电项目，也要做。再加上当时地方政府也在推环卫市场化，桑德既能处理垃圾，已有的固定资产，评估完之后也能进行收购，保证国有资产不流失。同时能把它的环卫做得更好——当时好多城市也有到创建文明城市方面的要求。

基于这样的时机，桑德迅速做大了环卫版块，还推出了桑德环卫云等互联网+项目。

第四是再生资源板块，基于固废业务，桑德尝试了土壤修复等一系列细分领域，文一波当时发现国家从产业政策层面上，再生资源有需求倾向，这块业务主要包含废旧电器拆解，这和生活垃圾里面的再生资源利用不同。

文一波的战略是，进入任何板块，短时期之内，不管通过收、并购，还是自身的市场拓展，必须做到国内行业前三，一旦做不到，马上砍掉。

再生资源领域，通过一年多时间，迅速收并购了国内十几家再生资源企业，成为国内第一，做到了年拆解量2700万台，第二大拆解企业，年拆解量才800万。

最终目的就是想做成行业前三之后，拥有话语权，影响相关的产业政策制定。因为环保行业最大的特点是靠政策吃饭，政策好就能吃好，政策不好马上进入冰冻期。对文一波来说，这是多年拼杀出来的经验。

第五是装备制造。最早有海斯顿在马驹桥做水处理设备，后来桑德又在湖北咸宁获得了500亩地，建了产业基地——湖北合加，跟中联重科合作，做环卫车辆和洒水车、清扫车。

这五个板块，加上文一波在2016固废战略论坛上讲的“环卫+互联网”【相关链接：现场发言文一波：启迪桑德的“环保+”路线图】，可以看到在他心里，桑德已经织成了一座大网，在固废领域：环卫、焚烧、有机、危废和可回收垃圾，将城市固废几乎一网打尽；在水领域，伴随着PPP，流域治理厂网河、农村污水，桑德也是一场不拉。2016年，在海口推进的几乎是中国最早的城市流域治理PPP项目中，桑德凌厉地拿下了两个。【相关链接：37亿黑臭水体治理PPP项目落地海口项目六包结果公示】